Od Sydney přes Dháku, Moskvu, Rijád nebo Paříž po Los
Angeles. Po telefonu a e-mailu, za denního světla stejně jako v pozdních
nočních nebo brzkých ranních hodinách. Podivné tempo, vyznačující se hektickými
konci měsíců a nezvykle klidnými intervaly v jiných částech týchž měsíců. Mimo
to se ale vyjednávání softwarových smluv vyznačuje zejména každodenními střety
s jinými právními a obchodními kulturami, a také dynamikou práce.
Neexistuje prostor pro údiv nad odvoláváním slíbeného a slibováním odvolaného:
nedávno právníci jedné singapurské banky na začátku telefonátu slíbili, že
zajistí interní souhlas s předáváním osobních údajů zaměstnanců třetí
straně. Zůstane navždy záhadou, co vedlo k tomu, že se o hodinu později
rozhodli k tématu vrátit s tím, že je předávání čehokoli nepřijatelné
a jsou v šoku z toho, že si jejich banka kupuje službu hostovanou na
serverech třetí strany. Neexistuje prostor pro váhání, zbytečné
řeči a redundance jako takové vůbec. A v průběhu samotného jednání
neexistuje ani prostor pro sladění strategie s klientem: pokud je
v telefonu slyšet frenetické cvakání klávesnice, nezbývá než doufat, že
klient poslouchal právní vysvětlení a že až bude za vteřinu osloven, aby
doplnil technickou stránku věci, nezničí jednou větou snahu posledních deseti
minut.
Vyjednávání smluv je dovednost, se kterou se málokterý
student kterékoliv české právnické fakulty seznámí podrobněji. Stejně jako moot
court nikoho dostatečně nepřipraví na to, až půjde poprvé k soudu (i když
pravděpodobně pouze navrhnout vydání rozsudku pro zmeškání), ani jakákoli
teorie nebo řízená praxe vyjednávání neumenšuje tíhu prvního ostrého jednání. Každý,
před kým leží úkol poprvé se připojit do virtuální konferenční místnosti a
hájit zájmy klienta, to pravděpodobně stejně udělá, tak jen malé varování:
články s titulky „10 tips for successful negotiation“ nebo „9 Ways to
Negotiate a Contract Like a Boss“ jsou k ničemu. Odborná literatura[1]
může být v tomto ohledu užitečnější, i zkušenější kolegové ale zpravidla
potvrzují, že je napadlo se obrátit na obsahově hodnotnější zdroje až
potom, co pochopili, že nikdy nebudou vyjednávat „like a boss“
v přítomnosti klienta, který chce smlouvu s dlouho obletovaným
zákazníkem skutečně uzavřít a který není schopen vyjednávací strategii „vždy
buďte připraveni to zabalit“[2]
pochopit.
Přes posměšky na adresu internetových rychlokurzů
vyjednávání existuje nicméně několik jednoduchých pomůcek, které se - hlavně
při vyjednávání po telefonu - osvědčují. Nevedou k triumfálním vítězstvím,
umožňují se ale v překotném sledu vyjednávání lépe orientovat a směřovat
úsilí tam, kde se to může vyplatit.
1) Zjistěte,
s kým jednáte
To neznamená strávit deset minut před konferenčním hovorem monitorováním LinkedIn profilů těch, kteří zastupují protistranu. Skutečnost, že proti vám bude sedět právnička z Harvard Law School, vítězka pěti federálních moot courtů a Negotiation Star Laureate, vám na sebejistotě moc nepřidá. Stačí zjistit, zda jména na pozvánce ke konferenčnímu hovoru patří mužům či ženám, zda jde o právníky, obchodní ředitele, nebo „kluky z nákupu“. Zábava začíná v momentě, kdy se všichni účastníci připojí. Je dobré si všimnout, kdo mluví potichu a kdo se naopak zvučně prosazuje. Ten, kdo ryčí smíchy u vlastního vtipu o tom, že Angličani nechápou, že Red Sox nejsou jen část oblečení, přestože ví, že CEO vašeho klienta je Angličan (a je na telefonu), zpravidla nebude jen veselá kopa, ale taky ten, kdo vás při prvním zaváhání utře.
Všechny zásadní požadavky je pak při samotném vyjednávání vhodné adresovat tomu, kdo o nich může také skutečně rozhodnout – oslovení jménem jen podtrhuje adresnost sdělení a většinou zajistí, že o daném požadavku bude rozhodnuto přednostně a s konečnou platností. Vědět, komu určit klíčové požadavky, zároveň znamená si danou osobu naklonit: jde o prokázání respektu, který je často odměněn ústupkem. Zároveň není dobré méně důležité členy týmu z diskuze vynechávat – neznamená to samozřejmě jmenovitě vyvolávat různé osoby, rozhodně si ale softwarový tým protistrany nakloníte, když jim dopřejete sluchu s tím, že dané téma „je natolik specifické, že by asi bylo vhodné, aby jej vysvětlili vývojáři.“ Možná pak budou vašeho klienta víc poslouchat, až bude obhajovat implementovaná bezpečnostní opatření.
2) Vysvětlujte
Velká část slepých uliček a „dealbreakers“ při vyjednávání softwarových smluv
jsou ve skutečnosti jen nedorozumění. Formulujte požadavky jasně. Pokud protistrana
nesouhlasí s navrhovaným ustanovením, je vhodné ještě jednou celé
ustanovení a jeho účel vysvětlit jinými slovy. I pokud bude ustanovení nadále
nepřijatelné, minimálně tak lze dát najevo, že doopravdy víte, co chcete
(půlhodinové vyjednávání o nahrazení slova „material“ slovem „substantial“,
které bez jakéhokoli pádného argumentu skončilo návratem k původnímu pojmu
„material“, budiž důkazem, že ne všichni právníci vědí, co chtějí), a že je pro vás požadavek natolik důležitý, abyste jeho vysvětlení věnovali čas.
Softwarové služby jsou často komplikované a právníci protistrany nemusí vždy všemu rozumět. Deset minut strávených vysvětlováním, jak softwarový nástroj zachází s osobními údaji a jak je podložen transfer dat do třetích zemí, může znamenat hodinu, kterou ušetříte tím, že nebudete muset následně odmítat nesmyslné revize, které plynou z domněnky, že osobní údaje cestují přes Malajsii bez jakékoli smlouvy, zatímco ve skutečnosti nikdy neopustí server vašeho evropského klienta.
3) Kontrolujte
pořad jednání
Tahle rada zní jako z kategorie vysmívaných internetových rádců a nelze ji vždy plně zúročit, přesto: je dobré být tím, kdo určuje, jakým směrem se bude diskuze ubírat. Znamená to připojit se včas na konferenční hovor, být tím, kdo si poznamená všechna jména, a být tím, kdo zahájí hovor prostým sdělením, že už jsou nejspíš připojeni všichni, že lze začít a že - pokud protistrana nemá žádná palčivá témata, která chce hlavní diskuzi předsunout - navrhuje postupovat v určitém sledu (zpravidla od začátku do konce…). Vypadá to banálně, ale tato role dává člověku možnost kontrolovat, jak velká pozornost bude věnována jednotlivým bodům – samozřejmě ne všechny body lze jednoduše přeskočit, v některých případech lze však zajistit, že se tématům, kde má vaše strana slabiny, bude věnovat jen okrajová pozornost. Je zde tak určitá šance, že se vyhnete otázkám, u kterých jste si při samotné revizi smlouvy okusovali nehty. Pokud se tak nestane, zkuste aplikovat pomůcku ad 1) a 2).
Těsně před tím, než singapurští
právníci z úvodní historky změnili radikálně názor, se na minutu záhadně
přerušilo telefonické spojení. To jen k těm pomůckám.
Příště: Rozsudek Weltimmo (C-230/14) a princip one-stop-shop
v evropské ochraně osobních údajů
[1]
Lze doporučit zejména publikace autorů spojených s Harvard Negotiation Project:
WHEELER, M. Harvard
business essentials: negotiation. Boston, Mass.: Harvard Business School
Press, 2003 (Určená spíše pro manažery, za přečtení stojí tak první polovina –
užitečný obecnější úvod do vyjednávání.)
FISHER R. a kol. Getting
to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. 3rd updated, rev. ed.
London: Penguin Books, 2011 (Používaná hojně jako učebnice na anglických a
amerických univerzitách, nabízí rozumnější pohled na techniky vyjednávání než
jiní „siloví“ autoři. Klasická příručka pro win-win vyjednávací strategie, lze
ji doporučit právě pro vyjednávání, kterým jsou přítomni klienti nebo kde
silové strategie nelze použít kvůli jednoznačně slabšímu vyjednávacímu
postavení.)
LAX, D. A. a SEBENIUS, J. K. 3-D negotiation: powerful tools to change the game in your most
important deals. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 2006 (Po
letmém prostudování nemohu dobře soudit z vlastní zkušenosti. Publikace hojně
doporučovaná kolegy specializujícími se na vyjednávání komplexních transakcí. 3D
strategie zřejmě bude lépe fungovat tam, kde lze celou smlouvu začít
strukturovat na zelené louce, hůře bude aplikovatelná tam, kde protistrana
pošle hotový dokument. Více ke 3D strategii a publikaci zde.)
Žádné komentáře:
Okomentovat